Oltre l’incertezza

Tutti i sistemi complessi – esseri viventi, ecosistemi, organizzazioni – sono in uno stato limite tra prevedibilità e imprevedibilità, dove tutto è possibile ma non tutto si realizza. E’ il “regno dell’incertezza”.

Per le organizzazione questa incertezza assume forme diverse:

  • Incertezza ambientale. Non è solo l’ambiente (il mercato, il sistema paese in cui l’azienda opera, il contesto internazionale etc.) ad essere sempre più imprevedibile. C’è anche sempre più sovrapposizione tra l’ambiente immediato (dove l’organizzazione è immersa e compete adesso), quello probabile (eventi che potranno interferire con l’impresa in futuro) e possibile (segnali deboli che potranno amplificarsi diventando minacce o opportunità). Basti pensare a come, in poco tempo, il Covid-19 si sia trasformato da un segnale lontano (e solo vagamente possibile), prima  in una minaccia probabile e poi in un problema immediato e concreto. 
  • Incertezza decisionale. Come prendere decisioni in un contesto incerto? Quali saranno gli effetti delle decisioni prese? 
  • Incertezza organizzativa. Quali impatti avranno i cambiamenti provenienti dall’ambiente esterno (mercato, consumatori, stakeholder, leggi… ) sull’organizzazione? Quali saranno le conseguenze delle scelte organizzative sull’azienda, sulle persone, sui clienti…?

Capire il presente e gli sviluppi futuri è sempre più difficile anche per l’impossibilità di ri-utilizzare le esperienze passate. In un mondo che cambia velocemente, in modo profondo, radicale (la famosa “disruption”) e imprevedibile le “vecchie ricette” non funzionano più.

Ma allora, come è possibile andare oltre l’incertezza? Come è intuibile, non c’è una risposta unica, pronta e facile, ma ci sono “strumenti” che possono servici per orientarci nel mondo dell’incerto e approcci che possono dare una risposta alle tre tipologie di incertezza sopra delineate.

1. Etica

Avere valori permette di andare avanti anche nell’incertezza. Quando non puoi sapere cosa succederà o cosa funzionerà puoi chiederti invece cosa è giusto fare e muoverti di conseguenza. 

Ciò non da alcuna garanzia sui risultati che otterrai, ma ti permette di accendere una luce su cosa è per te importante e a cosa non sei disposto a rinunciare per non tradire te stesso (o i valori della tua organizzazione). Un successo ottenuto, senza rispettare i valori, non sarà mai pienamente goduto; non avere risultati, dopo avere tradito la propria etica personale, è devastante. Al contrario se rispetti i tuoi valori, quando non ottieni risultati, puoi concentrarti su cosa non ha funzionato (magari si tratta di un problema di execution risolvibile), e quando li ottieni, ti godi una vittoria piena e soddisfacente.

L’etica è la bussola che ti guida. Il percorso è incerto, i pericoli sempre dietro l’angolo, ma in qualasiasi momento, anche il più difficile, hai sempre il tuo “nord”.  E se seguirai quella direzione con costanza le persone bisognose di un orientamento (clienti, collaboratori, colleghi…), cominceranno a seguirti.

2. Euristica

Se è impossibile prevedere cosa succederà, diventa altrettanto impossibile avere regole e procedure specifiche che possano funzionare. Servono regole generali per raggiungere obiettivi generali,  metodi “ad ampio spettro”, come, ad esempio, rappresentare graficamente un problema complesso oppure adottare una modalità “trial & error” di tipo sperimentale.

In un mondo incerto, dove non ci sono autostrade (e talvolta nemmeno stradine sterrate e sentieri ben segnalati) servono mappe per orientarci, sapendo che saranno molto diverse da quelle dettagliate e precise dei navigatori satellitari e molto più simili a quelle degli esploratori dei secoli passati, con tanti spazi ancora da riempire e terre incognite da scoprire.

3. Pensiero prospettico

Vedere l’oltre e il futuro. È un compito difficile e dall’esito incerto, ma chi lavora in azienda non può esimersi dal farlo. Come farlo in questi tempi incerti? Costruendo scenari “se… allora”, ipotizzando scenari alternativi e valutando le possibili conseguenze, anche quelle drammatiche come nell’esercizio della catastrofe strategica, nel quale si immaginano gli eventi che potrebbero distruggere l’azienda.

La costruzione di scenari, anche catastrofici, è un modo per rispondere all’incertezza ambientale. E può servire anche a rassicurare le persone perchè anche le conseguenze peggiori sono meglio dell’ignoto!

4. Ascolto e intuito

Avere le orecchie ben aperte (e tutti gli altri sensi ben attivati) è il modo migliore per non essere colti di sorpresa. Occorre poi intuito e la capacità di leggere i segnali deboli, muovendosi verso la periferia del proprio settore (dove vivono i clienti non serviti, le opportunità non ancora sfruttuate… ma anche le future minacce per la nostra azienda), sviluppando relazioni significative con l’esterno dell’azienda, andando nei luoghi di innovazione. I segnali che al centro dell’organizzazione arrivano ovattati, alla periferia diventano più udibili. Qui, ai confini del sistema, possiamo anche rilevare gli effetti di lungo periodo e di lunga distanza delle nostre decisioni. 

Con più elementi per decidere e più risposte (seppure non definitive) sugli effetti delle nostre decisioni possiamo rispondere meglio all’incertezza decisionale.

5. Flessibilità strategica

L’azienda che prospera anche nell’incertezza è quella che sa decidere più rapidamente, anche con informazioni incomplete e insufficienti, evitando la paralisi da analisi; che sa dare risposte urgenti ai cambiamenti; che ha la capacità di reinventarsi, dimostrando di avere varie opzioni a disposizione e rapidità di variazione.

Flessibilità e velocità di reazione sono la migliore risposta all’incertezza organizzativa. Se l’azienda sa cambiare ed è veloce nel farlo anche il più grande impatto, può “stordirla”, ma non “ucciderla”.

Per fare tutto ciò ci vuole anche un forte allenamento mentale per prepararsi a gestire gli imprevisti. Il momento migliore per fare formazione non è quando l’impatto è avvenuto (o è imminente), non c’è né il tempo né la serenità giusta, ma prima. Essere formati, sapere cosa fare (sia pure nell’incertezza) rende le persone più competenti ed efficaci. 

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