A causa degli effetti della complessità dinamica, le azioni generano effetti differenziati nel tempo (non solo nell’immediato, ma anche sul lungo periodo e spesso a “scoppio ritardato”) e nello spazio (in più parti del sistema, non solo dove pensavamo di agire).
Il famoso effetto farfalla ci fa riflettere sul fatto che anche una piccola azione (un battito d’ala di farfalla) può generare cambiamenti drammatici (come un uragano).
Un altro aspetto della complessità dinamica, decisamente meno conosciuto, è il ritardo sistemico tra causa ed effetto. I risultati e il cambiamento non arrivano in breve tempo e sicuramente non nell’immediato. Per capire cos’è il ritardo sistemico immaginiamo un lungo tubo per innaffiare il nostro giardino. Apriamo il rubinetto e l’acqua non esce immediatamente perché prima deve percorrere tutta la lunghezza del tubo.
Per questi e altri aspetti che fanno parte della complessità dinamica, cambiare un sistema in modo aggressivo genera sempre forti resistenze. Basta pensare alle resistenze forti dei pazienti ai quali viene imposto dal medico un cambiamento radicale, ma necessario alla loro sopravvivenza (cambiare stile di vita o prendere regolarmente un determinato farmaco) o alle resistenze individuali e collettive di fronte ai grandi progetti di change management nelle aziende.
L’organizzazione può rispondere in modo efficace alla complessità dinamica, adottando un pensiero dinamico.
1. Consapevolezza dei ritardi
E’ necessario essere consapevoli che I ritardi agiscono in tutte le fasi del processo decisionale: quando abbiamo le informazioni… quando agiamo… quando si manifestano i risultati…
Bisogna pertanto evitare
- l’interruzione che vanifica gli sforzi già fatti: l’acqua non esce ancora dal tubo, quindi chiudo il rubinetto; detto in termini aziendali chiudo il contratto di collaborazione con una start up innovativa perché in un mese non ha ancora prodotto l’idea del secolo;
- il cambiamento che modificando la strategia troppo presto, inserisce nuovi elementi nel sistema causando nuovi ritardi; ad esempio un cambio dell’oggetto della collaborazione con la start up;
- la moltiplicazione che intensifica gli sforzi nella stessa direzione: l’acqua non esce e quindi apro al massimo il rubinetto; quest’ultimo aspetto non è facile da comprendere in contesti aziendali dove l’impegno (al 100% e oltre) è spesso molto apprezzato, ma insistere eccessivamente su un’azione, impegnarsi eccessivamente può essere controproducente.
2. Conoscere gli effetti leva
Qual è l’elemento del sistema che ha maggiori connessioni con le altre parti del sistema? Cosa impedisce o rallenta il cambiamento del sistema?
Capire dove agire con la massima efficacia permette, anche con un piccolo ma significativo cambiamento, di ottenere benefici non solo dove stiamo agendo, ma anche in altre parti del sistema – e se siamo bravi e un po’ fortunati – anche in tutto il sistema.
Le aziende spesso investono ingenti risorse in enormi progetti, per poi scoprire che una piccola azione (magari non pianificata o nata dall’iniziativa spontanea di qualche dipendente) ha effetti positivi su tutta l’organizzazione.