Ambiguità: decidere e agire tra tecnologia e componente umana

Chiudiamo questa serie di articoli sulla complessità, affrotando un aspetto tipicamente umano e assolutamente contemporaneo, l’ambiguità. Dove la natura ha l’istinto e la forza (per alcuni cieca per altri in qualche modo indirizzata) dell’evoluzione, l’umano ha invece meccanismi cognitivi più complessi, che hanno contribuito al suo “successo”, ma anche alle sue piccole e grandi tragedie. Nella contemporaneità poi sono venuti a cadere (o a perdere di significato per molte persone) le grandi ideologie e religioni che davano chiarezza e orientamento alla complessa esperienza umana.

Anche nel mondo aziendale i modelli più semplici stanno manifestando tutti i loro limiti. Il contesto attuale è profondamente ambiguo. Gli elementi da prendere in considerazione non sono chiari. I processi di analisi e decisionali sono difficili. Lo stesso fenomeno può avere differenti letture. Manca la chiarezza sul significato di un evento.  E’ uno scenario nel quale lo stesso evento può diventare una minaccia per la sopravvivenza dell’azienda o un’opportunità da cogliere e dove le zone d’ombra, di difficile intepretazione, aumentano. 

Come può un’organizzazione rispondere all’ambiguità? Possono essere utili tre elementi – pensiero, strumenti e relazioni – che in realtà costituiscono un unico approccio integrato e aiutano a disegnare una mappa che non è mai definitiva, ma evolve con le nostre scoperte.

1. Pensiero strutturale

Ci permette di sviluppare una chiara idea di come funziona la realtà. Il modello migliore è quello costruito con il minor numero di variabili necessarie per farci comprendere le dinamiche. In altre parole, non qualcosa di troppo semplificato che coglie troppi pochi elementi (le soluzioni semplici sono attraenti ma raramente funzionano in un mondo complesso), ma nemmeno attendere di avere il quadro completo per agire (non lo avremo mai perché è il contesto è in costante evoluzione!).

2. Strumenti

Ci servono strumenti qualitativi e quantitativi per comprendere gli elementi determinanti di una certa situazione. Quindi intelligenza artificiale e big data, ma anche intelligenza umana e deep data. Non solo analisi di grandi quantità di dati per estrapolare i fattori chiave, ma anche scavare in profondità nell’esperienza umana.

3. Confronto 

Confrontarsi con gli altri serve a costruire il miglior quadro possibile della situazione. Mettere insieme (e far germinare) le conoscenze e le competenze. Coinvolgere diversi punti di vista (con prospettive diverse, anche opposte). Ascolto e collaborazione nell’organizzazione, a tutti i livelli dal top management a chi è a stretto contatto con il cliente e con il prodotto. Ascolto dei clienti e del mercato, anche andando in periferia, confrontandosi con mercati non ancora pienamente presidiati e con clienti non ancora raggiunti.

4. La mappa

Le conoscenze, anche se frammentarie e provenienti da fonti diverse (dal documento ufficiale alla conversazione casuale) vengono sintetizzate. Si ha consapevolezza dei “vuoti”, determinati dalla mancanza di dati o dalle naturali debolezze del processi cognitivi umani (soprattutto dei processi di decision making), ma si cerca comunque di costruire una mappa realistica, un modello visuale che permette di rappresentare le componenti del sistema, le loro interconnessioni, l’evoluzione nel tempo e le incognite, i punti di domanda che rimangono aperti.

Non sarà una mappa perfetta, ma ci aiuterà a navigare nell’ambiguità e, quando incontreremo nuove terre, saremo pronti a ridisegnarla! 

Apprendimento try & learn: l’organizzazione che apprende

In condizioni di elevata complessità si può solo apprendere per tentativi. Non ci sono lezioni sempre valide, modelli di business o strutture organizzative che funzionano per tutte le aziende.

L’organizzazione non è una macchina che può essere programmata dall’alto. ma un organismo vivente che evolve per prove ed errori, una learning organization.

Le organizzazioni che apprendono hanno queste caratteristiche:

1. Proposito condiviso

Le persone che fanno parte dell’azienda (a tutti i livelli gerarchici) condividono il suo scopo, la sua ragion d’essere e si attivano per realizzarlo. Lo scopo non è il profitto, ma le aziende che hanno uno scopo chiaro e condiviso e lo perseguono con coerenza hanno migliori profitti. 

Quando non si segue il proposito, non c’è reale apprendimento ma opportunismo e inseguimento delle mode del momento.

Un’azienda che ha come proposito quello di migliorare la salute dei propri clienti attraverso i prodotti che vende, può decidere di sfruttare un’opportunità di business e proporre nei propri punti vendita una bevanda molto apprezzata dai giovani clienti, ma con un alto tasso di zuccheri. Ciò può portare a un aumento del fatturato sul breve periodo, ma può essere sul lungo periodo dannoso per l’azienda.  

Un’altra azienda può decidere di applicare il modello organizzativo di un’azienda di successo (magari proposto da un consulente “alla moda”), copiandolo in toto. Anche in questo caso potrebbe ottenere un risultato immediato, ma avere conseguenze inaspettate e negative sul lungo periodo.

L’organizzazione che apprende invece si fa guidare dal proprio proposito e procede sperimentando e imparando dai propri errori. 

2. Rinnovamento e reinvenzione continua

Come un organismo si adatta al suo ambiente naturale, così l’organizzazione si adatta al suo contesto competitivo.

E’ l’aspetto complementare del precedente: coerenza e cambiamento si intrecciano per produrre apprendimento. Anche il proposito si evolve nel confronto con il mondo esterno. E l’azienda con la forza del proprio proposito evolutivo cambia il proprio contesto competitivo. 

L’azienda che abbiamo prima citato può rendersi conto, apprendendo dal proprio contesto, che il proposito di migliorare la salute dei propri clienti non basta, ma deve allargarlo e pensare anche alle condizioni di vita dei contadini e dei produttori. Questo proposito “evoluto” può incidere a sua volta sul contesto competitivo, cambiando la percezione dei clienti e avvicinando all’azienda nuovi clienti meno attenti alla salute, ma più all’equità sociale. 

3. Conoscenza

L’organizzazione che apprende è capace non solo di acquisire conoscenza e di modificare il proprio comportamento sulla base degli stimoli e insight che provengono dall’ambiente (clienti, competitor, partner, stakeholder, università, centri di ricerca…).

E’ anche capace di creare e trasferire conoscenza. L’organizzazione non solo apprende, ma diventa anche luogo di creazione di idee e di apprendimento per i propri collaboratori e per tutti gli stakeholder.

4. Cultura dell’apprendimento

Per fare quanto detto al punto precedente, occorre che in azienda si crei una vera e propria cultura dell’apprendimento individuale e di gruppo

  • creando spazi per l’apprendimento (belli e funzionali)
  • sperimentando nuove tecniche di formazione (che aprono la mente, sviluppano le connessioni con gli altri e con il mondo e sbloccano il coraggio e la volontà di fare 
  • alimentando la tensione creativa (anche attraverso il gioco e la competizione)
  • dando spazio a nuovi modi di pensare (pensiero critico e divergente, originalità, anche trasgressione…)

L’ apprendimento in azienda sarà sempre pragmatico: non deriverà solo dallo studio, ma anche e soprattutto dall’azione pratica e dalla sperimentazione attiva.

Circoli virtuosi (e viziosi) nelle organizzazioni

Le esperienze quotidiane sembrano lineari, anelli aperti, avvenimenti a senso unico, dove la causa genera l’effetto. La realtà è invece fatta di circoli, di anelli chiusi, dove non solo la causa genera l’effetto, ma l’effetto a sua volta retroagisce sulla causa.

Vediamo gli anelli aperti, solo perché ci vuole meno tempo per produrre un risultato di quanto è necessario affinché il risultato influenzi l’azione. L’aspetto problematico è che questa conoscenza parziale/inadeguata della realtà porta a intraprendere azioni che generano conseguenze inattese o indesiderate.

Ad esempio, la soluzione immediata al traffico congestionato è il potenziamento della rete stradale, ma ciò rischia di portare a un ulteriore aumento delle auto e quindi ad aggravare ulteriormente il problema. Questo è un archetipo sistemico, chiamato “soluzioni che falliscono”: la soluzione immediata al “sintomo”, anche se sembra portare a un miglioramento immediato, genera conseguenze (talvolta disastrose) sul lungo periodo. 

Gli anelli chiusi possono avere due forme:

  • circoli di rafforzamento: dove il cambiamento iniziale viene nel tempo sempre più ampliato, sono i famosi circoli virtuosi e viziosi, alla base della crescita e del declino esponenziale.
  • circoli di bilanciamento: dove il sistema tende a raggiungere una situazione di equilibrio o stabilità, portando a un livello accettabile o sostenibile. Un esempio è il termostato che regola la temperatura di casa.

Nella realtà questi circoli non sono isolati, ma più circoli di rafforzamento e bilanciamento interagiscono fra loro.

Per esempio investire sul marketing può far aumentare il numero di clienti e quindi il volume dei servizi richiesti, ciò crea un aumento del fatturato e quindi del profitto (circolo virtuoso). L’aumento del volume di servizi richiesti genera però una richiesta che – se non supportata da un incremento della capacità di servizio (es. aumentare l’organico del customer service) – si traduce in una riduzione della qualità del servizio, che porta una customer satisfaction più bassa e nel lungo periodo a una riduzione dei clienti (circolo di bilanciamento).

Come si può capire da questi esempi, nelle organizzazioni, i circoli chiusi sono la norma. Per capire come funzionano, innescare circoli virtuosi e limitare o quanto meno porre la giusta attenzione ai circoli viziosi, occorre sviluppare il pensiero circolare.

1. Cogliere la circolarità dei fenomeni

Vedere i circoli chiusi ci permette di comprendere come la realtà influenzi le nostre azioni e come tali azioni influenzano la realtà. E’ importante tenere conto anche dei ritardi e degli effetti leva di cui abbiamo parlato in un precedente articolo.

2. Visualizzare e costruire di modelli circolari

Rappresentare graficamente cause ed effetti permette di

  • individuare eventuali conseguenze indesiderate sul lungo periodo;
  • prendere decisioni, come quella di evitare un’azione positiva nel breve, ma potenzialmente dannosa sul lungo periodo. Ad esempio una riduzione promozionale del prezzo di un prodotto che può aumentare le vendite, ma sul lungo periodo ridurre la percezione di qualità di quel prodotto.
  • identificare azioni che possano evitare le conseguenze negative dell’azione (nel caso citato sopra, aumentare la capacità dell’azienda di rispondere all’aumento di domanda di servizi).

Complessità dinamica: le farfalle generano uragani anche in azienda

A causa degli effetti della complessità dinamica, le azioni generano effetti differenziati nel tempo (non solo nell’immediato, ma anche sul lungo periodo e spesso a “scoppio ritardato”) e nello spazio (in più parti del sistema, non solo dove pensavamo di agire).

Il famoso effetto farfalla ci fa riflettere sul fatto che anche una piccola azione (un battito d’ala di farfalla) può generare cambiamenti drammatici (come un uragano).

Un altro aspetto della complessità dinamica, decisamente meno conosciuto, è il ritardo sistemico tra causa ed effetto. I risultati e il cambiamento non arrivano in breve tempo e sicuramente non nell’immediato. Per capire cos’è il ritardo sistemico immaginiamo un lungo tubo per innaffiare il nostro giardino. Apriamo il rubinetto e l’acqua non esce immediatamente perché prima deve percorrere tutta la lunghezza del tubo.

Per questi e altri aspetti che fanno parte della complessità dinamica, cambiare un sistema in modo aggressivo genera sempre forti resistenze. Basta pensare alle resistenze forti dei pazienti ai quali viene imposto dal medico un cambiamento radicale, ma necessario alla loro sopravvivenza (cambiare stile di vita o prendere regolarmente un determinato farmaco) o alle resistenze individuali e collettive di fronte ai grandi progetti di change management nelle aziende.

L’organizzazione può rispondere in modo efficace alla complessità dinamica, adottando un pensiero dinamico.

1. Consapevolezza dei ritardi

E’ necessario essere consapevoli che I ritardi agiscono in tutte le fasi del processo decisionale: quando abbiamo le informazioni… quando agiamo… quando si manifestano i risultati…

Bisogna pertanto evitare

  • l’interruzione che vanifica gli sforzi già fatti: l’acqua non esce ancora dal tubo, quindi chiudo il rubinetto; detto in termini aziendali chiudo il contratto di collaborazione con una start up innovativa perché in un mese non ha ancora prodotto l’idea del secolo;
  • il cambiamento che modificando la strategia troppo presto, inserisce nuovi elementi nel sistema causando nuovi ritardi; ad esempio un cambio dell’oggetto della collaborazione con la start up;
  • la moltiplicazione che intensifica gli sforzi nella stessa direzione: l’acqua non esce e quindi apro al massimo il rubinetto; quest’ultimo aspetto non è facile da comprendere in contesti aziendali dove l’impegno (al 100% e oltre) è spesso molto apprezzato, ma insistere eccessivamente su un’azione, impegnarsi eccessivamente può essere controproducente.

2. Conoscere gli effetti leva

Qual è l’elemento del sistema che ha maggiori connessioni con le altre parti del sistema? Cosa impedisce o rallenta il cambiamento del sistema?

Capire dove agire con la massima efficacia permette, anche con un piccolo ma significativo cambiamento, di ottenere benefici non solo dove stiamo agendo, ma anche in altre parti del sistema – e se siamo bravi e un po’ fortunati – anche in tutto il sistema.

Le aziende spesso investono ingenti risorse in enormi progetti, per poi scoprire che una piccola azione (magari non pianificata o nata dall’iniziativa spontanea di qualche dipendente) ha effetti positivi su tutta l’organizzazione.

Interconnessione. Siamo tutti nella rete

Gli ultimi decenni di ricerca scientifica hanno evidenziato l’essenziale interdipendenza di tutti i fenomeni, a tutti i livelli, dalla fisica alla biologia, dalla psicologia agli aspetti sociali e culturali. Siamo tutti parte della grande rete della vita  e siamo sempre più “impigliati” nelle reti sociali e di comunicazione.

Persone e cose sono parte di una vasta rete di connessioni. Ognuno di noi è un nodo in quanto dotato di relazioni con altri nodi. Ogni sistema (e quindi ognuno di noi, i nostri team, le nostre organizzazioni) è formato da parti connesse fra loro e non può essere analizzato e compreso senza cogliere le interconnessioni tra le variabili che sono numerose e potenti.

L’azienda può fare leva sull’interconnessione trasformandosi in network organization:

 1. Reti sociali

Organizzazioni come reti sociali con nodi fortemente connessi fra loro, collegati con altre reti attraverso hub (persone con alto numero di contatti con l’esterno). Nell’impresa a rete non conta più la posizione gerarchica, ma il numero di relazioni: le figure chiave sono quelle che sanno creare legami dentro e fuori l’organizzazione.

2. Relazioni in rete

Nelle relazioni con fornitori, clienti, PA, università e ricerca, associazioni di categoria, sindacati, banche e altri stakeholder uscire dalle logiche di competizione/sfruttamento per entrare in una logica di partnership. Chi fa il primo passo? Chi si muove per primo non ammette la propria vulnerabilità (aver bisogno dell’altro), ma innesca il circolo virtuoso della reciprocità.

3. Visione eco-sistemica

Prendere in considerazione connessioni, identità culturali diverse, molteplici prospettive, integrazione di elementi hard (tecnologia, strumenti) e soft (aspetti umani, psicologici, sociali e culturali) etc. per utilizzare le risorse in modo ragionato ed efficiente. È una prospettiva integrale: se tutto è connesso non posso risolvere un problema senza avere una prospettiva più ampia. La soluzione semplice è come un blando analgesico, cura solo il sintomo, non la malattia.

4. Proprietà distribuita 

L’organizzazione in rete non è gerarchica, la leadership è distribuita nell’organizzazione e i meccanismi di coordinamento sono agili, locali e informali. Le decisioni avvengono dove le azioni hanno luogo e dove le interazioni posso mobilitare il maggior numero di persone.

Oltre l’incertezza

Tutti i sistemi complessi – esseri viventi, ecosistemi, organizzazioni – sono in uno stato limite tra prevedibilità e imprevedibilità, dove tutto è possibile ma non tutto si realizza. E’ il “regno dell’incertezza”.

Per le organizzazione questa incertezza assume forme diverse:

  • Incertezza ambientale. Non è solo l’ambiente (il mercato, il sistema paese in cui l’azienda opera, il contesto internazionale etc.) ad essere sempre più imprevedibile. C’è anche sempre più sovrapposizione tra l’ambiente immediato (dove l’organizzazione è immersa e compete adesso), quello probabile (eventi che potranno interferire con l’impresa in futuro) e possibile (segnali deboli che potranno amplificarsi diventando minacce o opportunità). Basti pensare a come, in poco tempo, il Covid-19 si sia trasformato da un segnale lontano (e solo vagamente possibile), prima  in una minaccia probabile e poi in un problema immediato e concreto. 
  • Incertezza decisionale. Come prendere decisioni in un contesto incerto? Quali saranno gli effetti delle decisioni prese? 
  • Incertezza organizzativa. Quali impatti avranno i cambiamenti provenienti dall’ambiente esterno (mercato, consumatori, stakeholder, leggi… ) sull’organizzazione? Quali saranno le conseguenze delle scelte organizzative sull’azienda, sulle persone, sui clienti…?

Capire il presente e gli sviluppi futuri è sempre più difficile anche per l’impossibilità di ri-utilizzare le esperienze passate. In un mondo che cambia velocemente, in modo profondo, radicale (la famosa “disruption”) e imprevedibile le “vecchie ricette” non funzionano più.

Ma allora, come è possibile andare oltre l’incertezza? Come è intuibile, non c’è una risposta unica, pronta e facile, ma ci sono “strumenti” che possono servici per orientarci nel mondo dell’incerto e approcci che possono dare una risposta alle tre tipologie di incertezza sopra delineate.

1. Etica

Avere valori permette di andare avanti anche nell’incertezza. Quando non puoi sapere cosa succederà o cosa funzionerà puoi chiederti invece cosa è giusto fare e muoverti di conseguenza. 

Ciò non da alcuna garanzia sui risultati che otterrai, ma ti permette di accendere una luce su cosa è per te importante e a cosa non sei disposto a rinunciare per non tradire te stesso (o i valori della tua organizzazione). Un successo ottenuto, senza rispettare i valori, non sarà mai pienamente goduto; non avere risultati, dopo avere tradito la propria etica personale, è devastante. Al contrario se rispetti i tuoi valori, quando non ottieni risultati, puoi concentrarti su cosa non ha funzionato (magari si tratta di un problema di execution risolvibile), e quando li ottieni, ti godi una vittoria piena e soddisfacente.

L’etica è la bussola che ti guida. Il percorso è incerto, i pericoli sempre dietro l’angolo, ma in qualasiasi momento, anche il più difficile, hai sempre il tuo “nord”.  E se seguirai quella direzione con costanza le persone bisognose di un orientamento (clienti, collaboratori, colleghi…), cominceranno a seguirti.

2. Euristica

Se è impossibile prevedere cosa succederà, diventa altrettanto impossibile avere regole e procedure specifiche che possano funzionare. Servono regole generali per raggiungere obiettivi generali,  metodi “ad ampio spettro”, come, ad esempio, rappresentare graficamente un problema complesso oppure adottare una modalità “trial & error” di tipo sperimentale.

In un mondo incerto, dove non ci sono autostrade (e talvolta nemmeno stradine sterrate e sentieri ben segnalati) servono mappe per orientarci, sapendo che saranno molto diverse da quelle dettagliate e precise dei navigatori satellitari e molto più simili a quelle degli esploratori dei secoli passati, con tanti spazi ancora da riempire e terre incognite da scoprire.

3. Pensiero prospettico

Vedere l’oltre e il futuro. È un compito difficile e dall’esito incerto, ma chi lavora in azienda non può esimersi dal farlo. Come farlo in questi tempi incerti? Costruendo scenari “se… allora”, ipotizzando scenari alternativi e valutando le possibili conseguenze, anche quelle drammatiche come nell’esercizio della catastrofe strategica, nel quale si immaginano gli eventi che potrebbero distruggere l’azienda.

La costruzione di scenari, anche catastrofici, è un modo per rispondere all’incertezza ambientale. E può servire anche a rassicurare le persone perchè anche le conseguenze peggiori sono meglio dell’ignoto!

4. Ascolto e intuito

Avere le orecchie ben aperte (e tutti gli altri sensi ben attivati) è il modo migliore per non essere colti di sorpresa. Occorre poi intuito e la capacità di leggere i segnali deboli, muovendosi verso la periferia del proprio settore (dove vivono i clienti non serviti, le opportunità non ancora sfruttuate… ma anche le future minacce per la nostra azienda), sviluppando relazioni significative con l’esterno dell’azienda, andando nei luoghi di innovazione. I segnali che al centro dell’organizzazione arrivano ovattati, alla periferia diventano più udibili. Qui, ai confini del sistema, possiamo anche rilevare gli effetti di lungo periodo e di lunga distanza delle nostre decisioni. 

Con più elementi per decidere e più risposte (seppure non definitive) sugli effetti delle nostre decisioni possiamo rispondere meglio all’incertezza decisionale.

5. Flessibilità strategica

L’azienda che prospera anche nell’incertezza è quella che sa decidere più rapidamente, anche con informazioni incomplete e insufficienti, evitando la paralisi da analisi; che sa dare risposte urgenti ai cambiamenti; che ha la capacità di reinventarsi, dimostrando di avere varie opzioni a disposizione e rapidità di variazione.

Flessibilità e velocità di reazione sono la migliore risposta all’incertezza organizzativa. Se l’azienda sa cambiare ed è veloce nel farlo anche il più grande impatto, può “stordirla”, ma non “ucciderla”.

Per fare tutto ciò ci vuole anche un forte allenamento mentale per prepararsi a gestire gli imprevisti. Il momento migliore per fare formazione non è quando l’impatto è avvenuto (o è imminente), non c’è né il tempo né la serenità giusta, ma prima. Essere formati, sapere cosa fare (sia pure nell’incertezza) rende le persone più competenti ed efficaci. 

Sull’orlo del caos. La (dis)organizzazione creativa

I sistemi complessi (e quindi anche le aziende) non sono sistemi semplici, ordinati, statici, ma nemmeno sistemi totalmente disordinati e caotici. Si trovano invece all’orlo del caos, in uno stato limite tra ordine e disordine, staticità e cambiamento, creazione e distruzione. Sono soggetti a forti perturbazioni che portano distruzione, ma generano anche discontinuità e quindi innovazione.

È un mondo dove caos e ordine sono elementi complementari, così come lo sono il cambiamento e la stabilità. E non solo. In una certa misura l’ordine si trova nel disordine: dal disordine può nascere un ordine più evoluto del precedente; il disequilibrio può essere fonte di crescita, creatività e di energia rinnovata.

Come si traduce tutto ciò in ambito aziendale?

1. Tradizione e innovazione insieme

La storia di ogni impresa è fatta di stabilità e cambiamento, eppure sembra che questi due elementi non possano andare d’accordo: si aprono conflitti generazionali (il padre “fondatore”, le figure storiche dell’azienda da una parte, figlie e figlie dell’imprenditore e i giovani innovatori dall’altra) e appaiono fantasie magiche o paure terrificanti su ciò che il cambiamento può portare. L’evoluzione delle aziende in crescita è come una spirale, che si allarga sempre di più, esplorando nuovi spazi (l’innovazione, la trasformazione dell’organizzazione), ma ruotando attorno a un punto stabile (la tradizione, le radici dell’azienda).

2. Dis-organizzazione

Un’impresa deve essere organizzata, ma non troppo, avere i processi e le strutture che le permettono di funzionare al meglio e non di più. Ridurre al minimo i livelli gerarchici (ed eliminarli totalmente dove non sono necessari) è importante, ma per fare questo bisogna attuare il decentramento decisionale. Le decisioni vanno prese dove le cose accadono (a stretto contatto con il cliente o con lo sviluppo del prodotto) e vanno introdotti ruoli laterali di coordinamento che fanno da ponte tra i diversi team.

3. Cultura del non equilibrio

Decisioni prese da pochi; pochi conflitti e affrontati in modo “compiacente” per non scontentare nessuno; errore visto come elemento negativo, da evitare se possibile – riducendo quindi il rischio di sbagliare – o almeno da nascondere o da non far notare; un “coraggio” che è presunzione di invulnerabilità e che nasce proprio dall’evitamento dell’errore e del conflitto. La “cultura dell’equilibrio” è molto facile, ma poco sana.

Se vogliamo aziende più sane, c’è bisogno di una cultura manageriale diversa che mantenga il sistema-azienda in uno stato costante di non equilibrio per evolvere e crescere: imprenditorialità diffusa (tutti pensano, tutti decidono, tutti agiscono); apprendere dagli errori; coraggio (che non è incoscienza, ma è voglia di prendersi rischi e di riconoscere le proprie aree di vulnerabilità); valorizzazione del conflitto come luogo dal quale far emergere idee vincenti e risultati migliori.

4.  Eco-sistemi

L’azienda, come già detto altrove, vive in un ecosistema di innovazione (fatto di fornitori, concorrenza, clienti etc.) dal quale riceve stimoli continui (a volte molto perturbanti o destabilizzanti). Proprio dagli stimoli più “disruptive”, nascono grandi innovazioni, più grande è la crisi o la rottura di schema, più grande è la trasformazione. È però altrettanto importante che all’interno dell’aziende ci siano gli spazi e le tecnologie (digitali e umane) per sviluppare la creatività di individui e gruppi. Solo in questo modo sarà possibile  “estrarre” il meglio dagli stimoli provenienti dall’esterno.

L’ologramma. Condivisione e ridondanza arrichiscono le aziende

Il principio dell’ologramma è uno degli aspetti più particolari del mondo in cui viviamo. Se osserviamo una felce, ci rendiamo conto di come le parti di una foglia di felce, siano quasi uguali alla foglia intera. Questa caratteristica, denominata auto-similarità, si trova non solo nelle felci, ma anche in altri aspetti del nostro mondo (per esempio nel profilo delle coste) e comporta che ogni parte contiene quasi tutta l’informazione del tutto.

Come si traducono questi aspetti nel mondo aziendale? Sostanzialmente in due aspetti, il primo dei quali ormai ampiamente riconosciuto, mentre il secondo sembra contraddire uno dei principi considerati chiave nella gestione di un’organizzazione.

1. Condivisione

La prima “lezione dell’ologramma” è condividere, condividere, condividere!

Condividere sul piano culturale, formando una cultura organizzativa fondata su valori comuni. Ogni team, business unit, reparto etc. è uguale al tutto perché condivide gli stessi valori.

Condividere sul piano strategico, diffondendo attraverso forti meccanismi di condivisione interna la visione a tutti i livelli dell’organizzazione. Ogni team, business unit, reparto etc. è uguale al tutto perché condivide la stessa visione ed è orientato strategicamente allo stesso modo.

Condividere sul piano organizzativo: unità autonome agiscono in modo coordinato, più persone dotate di autonomia formano team, più team autonomi formano network di team…  Ogni team, business unit, reparto etc. è uguale al tutto perché condivide gli stessi principi di organizzazione e coordinamento.

2. Ridondanza

Per anni il pensiero e l’azione nelle aziende è stato orientato all’efficienza. La parola “ridondanza” è stata considerata spesso sinonimo di inefficienza: più persone che facevano le stesse cose, troppe risorse dedicate allo stesso scopo… e scattava l’imperativo di tagliare, anche (e soprattutto) per ridurre i costi.

La natura però ci insegna che molte strutture sono ridondanti. Basta pensare che molti degli organi del nostro corpo sono “doppi” e ciò permette in caso di danno a uno dei due di poter contare sull’altro rimasto sano.

I team autonomi auto-organizzati che contengono al loro interno le diverse funzioni portano a un sovrappiù di risorse («tutti sanno fare tutto») e a un maggior grado di intercambiabilità. Ciò permette di reagire con più flessibilità alle trasformazioni di questo mondo complesso: la perdita di un “organo” (una persona chiave, un brevetto, un prodotto, un business etc.) non porta alla “morte” dell’azienda, ma l’intero “organismo” reagisce compensando la perdita e magari trovando soluzioni creative mai pensate prima.

Integrazione. Un’altra organizzazione, un altro modo di pensare

L’integrazione è uno dei principi cardine del pensiero sistemico: le diverse parti di un sistema si integrano per formare un intero che ha caratteristiche specifiche, che superano quelle delle singole parti. L’esempio più banale è l’organismo umano, dotato di capacità che nessuno degli organi dei quali è composto possiede singolarmente. In più, l’organismo umano (e probabilmente non solo quello) possiede una capacità emergente particolare, la coscienza, con caratteristiche peculiari non riconducibili totalmente a quelle del cervello e dei neuroni, tanto che ancora oggi non è stata individuata una sede fisica della coscienza.

Come si traduce tutto questo a livello aziendale?

1. Integrazione sistemica

L’idea  non è nuova: passare da un sistema guidato dalle funzioni a un sistema cross-funzionale. Il passato è chiaro (i cosiddetti “silos” funzionali) così come i suoi problemi (difficoltà di dialogo tra le funzioni, obiettivi diversi e spesso contrastanti, competizione non sana etc.), ma le soluzioni, alchimie organizzative spesso complicate (ad esempio organizzazioni matriciali) non hanno risolto il problema e talvolta hanno solo aggiunto difficoltà ulteriori.

La soluzione oggi proposta da alcuni modelli è ancora più radicale: niente più funzioni (HR, finance, marketing etc.), le attività di HR, finance, marketing etc. sono inserite nei team auto-organizzati e svolte non da specialisti ma da membri del team che svolgono quell’attività e magari non in modo continuativo. Spaventosa? Forse perché anche il nostro sistema di formazione privilegia la specializzazione e la costruzione di culture professionali (e dei relativi linguaggi “esoterici”). Ma in un mondo in costante evoluzione, dove i mestieri cambiano rapidamente, la specializzazione estrema è ancora la strada da seguire?

2. Pensiero interno 

Come il corpo umano non è solo un organismo, ma anche una coscienza, così l’azienda non ha solo strutture e sistemi, ma anche una sua “coscienza”, la sua cultura organizzativa. Una cultura organizzativa di tipo sistemico si basa sul principio che è la struttura dei sistemi che ne determina il comportamento; in altre parole la causa di ciò che succede non è una forza esterna che non possiamo controllare, ma un insieme di processi, competenze, valori, politiche e modelli di management che possiamo gestire e modificare; non c’è un colpevole (lo stato, il cliente, il mercato, l’Europa etc.) di cui siamo le vittime, l’azienda è artefice del proprio destino. Solo quando ci si sente parte del problema, si può trovare una soluzione.

3. Cambiamento della relazione Sé-Sistema

Il cambio che avviene a livello organizzativo (da vittime di forze esterne ad autori del proprio futuro) vale anche per le persone dell’organizzazione.  Queste devono sentirsi responsabili del comportamento del sistema di cui fanno parte (il team, l’organizzazione) e dei risultati che ottiene.

Il sistema non è più qualcosa di esterno (che sta al di fuori di me) ma interno (include anche me). È questo cambiamento che permette di pensare veramente in modo sistemico: riesco a vedere i collegamenti tra le parti e a comprendere il mio ruolo nel sistema, io sono parte integrante del sistema, ho un ruolo nel co-creare e nel co-attuare il sistema. Il sistema emerge dalle scelte che faccio e dalle relazioni che scelgo di instaurare con i miei colleghi, i miei collaboratori, i clienti, il mio capo. Con le mie azioni contribuisco a causare i problemi che stiamo affrontando oggi e tutto ciò che accade nel sistema, ma posso anche contribuire alle soluzioni.

Vedere come il proprio lavoro si collega all’intero sistema, il suo senso nel contesto, permette di lavorare meglio, con meno sforzo. È importante perciò che tutte le persone dell’organizzazione si sentano incluse, coinvolte, “ingaggiate”.

4 . Siamo parte di un unico sistema

Ogni essere umano un sistema complesso fatto di molte parti (i nostri organi, le nostre cellule, le nostre molecole, i nostri atomi, le nostre minuscole particelle elementari). Allo stesso tempo, noi stessi siamo organi del nostro team, cellule della nostra organizzazione, molecole della società della quale facciamo parte, atomi di quel grande ecosistema che è il pianeta Terra, minuscole – ma ognuno a sua modo essenziale – particelle dell’universo.

La consapevolezza di fare parte di un unico sistema (che non finisce con i confini organizzativi) ci rende responsabili non solo nei confronti della nostra squadra di lavoro e della nostra azienda, ma anche nei confronti della società di cui facciamo parte e del nostro pianeta Terra, e in particolare, di quella parte d’Universo che sono le generazioni future.

Auto-organizzazione: dalla natura alle aziende del futuro

Dopo la breve introduzione al pensiero sistemico, alla complessità e alla visione integrale dell’articolo precedente, ora affronteremo insieme uno dopo l’altro i principi fondamentali e come questi possono tradursi in pratiche efficaci in azienda. Partiamo dall’auto-organizzazione.

Uno dei primi insegnamenti del pensiero sistemico è osservare la natura, vedere come funziona la vita nel suo complesso. Il primo aspetto che notiamo è la continua evoluzione della vita verso gradi sempre maggiori di complessità e coscienza: dal semplice batterio all’essere umano capace di autoconsapevolezza. Ciò non riguarda solo i singoli organismi, anche gli ecosistemi evolvono costantemente. Il cambiamento in natura non viene determinato dall’alto (da una specie di “board” della vita, ma è un impulso auto-organizzato che proviene da ogni cellula e da ogni organismo. Detto in termini organizzativi è come se ogni persona e ogni team che fa parte dell’azienda si attivasse autonomamente. Questa attivazione autonoma non porta al caos, ma al contrario compaiono spontaneamente (cioè senza “ordini dall’alto”) ordine, nuove strutture e nuovi comportamenti.

Ecco i 4 fattori chiave per portare l’auto-organizzazione in azienda.

1. Strategia e libertà d’azione

Dal top management arrivano la visione strategica (in che direzione vogliamo andare) e il framework (una struttura di riferimento all’interno del quale muoversi, fatta di poche regole chiare). Alle persone e ai team viene lasciata libertà d’azione.

2. Contenuto del lavoro 

Il processo primario (ciò che l’organizzazione fa: vendere ottimi hambuger, produrre sofisticate tecnologie aerospaziali, assistere persone con disabilità etc.) è al primo posto. Tutto il resto (regole, procedure, attività gestionali e di controllo, livelli gerarchici) va ridotto al minimo. I team e le unità organizzative in quest’ottica sono concentrati sui processi o in alcuni casi sui clienti e non sulle funzioni. Non si chiamano più HR, Marketing, Finance, ma con il nome del processo seguito (“Mission to Mars”) e includono tutte le professionalità necessarie a far funzionare il processo.

3. Intelligenza distribuita

Non solo al vertice ci sono le capacità per decidere, ma anche e soprattutto in periferia, in chi sta a contatto con il cliente (chi cucina e serve l’hamburger, l’operario che assembla i componenti della tecnologia, l’infermiere che cura il disabile). A questo tutti decidono e tutti sono responsabili dei risultati ottenuti.

4. Co-evoluzione

I diversi team che compongono l’azienda collaborano e competono. Allo stesso modo l’azienda collabora e compete con altre aziende. È un bel cambio di mentalità dopo anni di collaborazione interna alle aziende e di competizione proiettata all’esterno.

In questa logica nuova, i team non solo lavorano insieme, ma competono per attrarre più risorse finanziarie e i talenti migliori (che sono liberi di scegliere in quale squadra giocare!). Solo i progetti con più possibilità di successo superano la “selezione naturale”. Questo accadeva anche prima ovviamente, ma “sotto il pelo dell’acqua”, magari con qualche scorrettezza e quindi senza la garanzia che vincesse il migliore. Nelle aziende che praticano l’auto-organizzazione avviene invece secondo le regole del framework.

Inoltr, le altre aziende non sono solo competitor, ma anche partner con i quali sviluppare alleanze strategiche a livello di distretto o territorio. Apparentemente nulla di nuovo, ma in realtà un grande cambio di mindset. In un mondo complesso la singola azienda non può sopravvivere senza le altre, ma nemmeno può farlo sfruttando le altre (in particolare i propri fornitori). Solo se l’“ecosistema” nel quale vive è prospero, l’azienda può crescere.